如何制定目标?谷歌公司OKR工作大法实践
为什么要使用OKR
任何管理方法最终都是为了提升企业的经营业绩。
OKR是通过识别出目标和关键结果,并经过不断更新来实现企业业绩的提升。
OKR是什么?
历史
起源于 彼得·德鲁克 的MBO目标管理框架,经过 安迪·格鲁夫(1987~1998任 Intel CEO)的完善形成了OKR的早起版本,后经 约翰·杜尔引入 Google。
定义
OKR(Objectives and Key Results)是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
核心目的
- 识别对公司最终要的事情
- 通过量化的关键结果去衡量目标达成情况
- 根据目标的完成情况来衡量工作情况,而不是单纯的数据增长
价值
- 让公司更聚焦,专注于真正重要的事情上,并提升行动的敏捷性,从而最终提升企业的经营业绩
- 通过联结OKR让所有参与者都能展现他们对公司核心目标的贡献(下文会讲联结)
- 以此提升员工的敬业度,从而扩展到工作的方方面面,最终提升企业的经营业绩
O(objectives)
主要回答的问题是「我们想做什么」
KR(Key Results)
「我们如何知道自己是否达成了目标的要求」,其终极意义在于:将目标中模棱两可的部分进行量化。
- 这一点其实和我们个人的目标管理内的结果衡量是相同的,比如说:我们如何衡量我们已经读懂一本书了,我们衡量方式可能是「将本书的知识脉络和关键要领完整的讲给朋友听,并保证他也能理解书中所表达的核心价值」当然这个可以进一步细化和量化。
KR的制定需要平衡 难度与挑战:
- 要有足够的挑战
- 不能高不可攀
OKR的优势
- 易于理解→更容易理解的系统提升了员工的支持度
- 敏捷→频繁的更新让行动更敏捷
- 聚焦→员工明确什么是最重要的事情,将精力聚焦在重要的事情上
- 公开透明→公开可衡量的目标,促进跨部门协同
- 自下而上→目标是自下而上设定的,让团队和个人对目标更有责任感
- 前瞻性→促进前瞻性的思考
OKR的挑战
- 战略执行
- 新形势下的组织重组
- 持续增长
- 颠覆式创新的威胁
- 员工的敬业度
举例:
- 教育软件司的OKR
- O:达成Q1的财务指标
- KR:
- Q1达成7.5亿营业收入
- Q1达成1.5亿净利润
- 用户增长团队的OKR
- O:增加教师用户基数
- KR:
- Q1新增50w活跃教师用户
- Q1教师的留存率从80%提升到90%
- 产品组的OKR
- O:成功上线产品的3.0版本
- KR:
- 3.0版本的用户净推荐值从50提升到60
- 同2.8版本想必,3.0版本的用户平均咨询时间降低50%
- 销售的个人OKR
* O:构建初始管道,强化销售流程
* KR:
* 在没有售前的职称下,向潜在客户支付5个演示程序
* 归档25个潜在客户的初始销售通话记录
准备实施OKR
在使命、愿景和战略的背景下创建关键结果,并将关键结果分解成具体的行动
- 使命→我们存在的意义(组织的核心意图)
- 组织最大的价值是为员工提供了做一些有意义的事情的良好机遇,让我们能够通过工作获得真正的意义感和满足感。
- 有效的使命:简单明了、激发改变的欲望、长期性、易于理解和沟通
- 愿景→用文字描述未来蓝图
- 更具体的定义我们未来何去何从
- 有效的愿景:量化且有时间约束、简洁、同使命保持一致、可验证、可行、鼓舞人心的
- 战略→重点和优先处理的事项
- 锁定一个范围,当面对无穷无尽的机会的时候,知道如何取舍,保持聚焦
- 四个基本问题:
- 什么在驱动我们前进(身份标识)→这是一家xx驱动型公司
- 我们在销售什么(产品、服务)
- 谁是我们的客户(客户群)
- 我们如何销售(价值主张)→客户为什么从我们这里采购东西
- 目标→近期聚焦达成的事项
- 好的目标
- 鼓舞人心
- 可达到的
- 以季度为周期
- 在团队可控范围之内→可以独立完成
- 有商业价值
- 定性的→简洁的,非定量的
- 除了目标外还应该有一个目标描述,为了在写KR的时候能够清晰的知道目标更为具体的含义
- 为什么目标重要
- 是如何同公司目标相关联的,有哪些具体的依赖
- 目标所支撑和依赖的内部客户有哪些
- 关键结果→如何得知我们超目标推进了多少?
- 好的KR
- 定量的
- 有挑战的
- 具体的
- 自助制定
- 基于进度→越是频繁的感知进步,人们就越有创造性,所以需要经常能体现完成度的变化,以此来增强动机和敬业度
- 上下左右对齐一致→和领导团队以及相关团队对齐
- 驱动正确的行为表现→避免为了达到目标,而采取一些消极的行动
- 技巧
- 只写关键项,而非全部罗列→让目标取得实际进展的KR
- 基于成果,而非任务
- 积极正向的语言来描述
- 简单明了
- 考虑到所有的可能性
- 指定一个责任人
- 任务→围绕OKR发挥员工的主观能动性,将目标落实到具体的行动上
- OKR的设定不能是具体的行动,在设定好目标和关键结果后,为了达到这个目标,我们需要制定具体的行动计划,这些行动计划就是待办事项和任务
- 分解任务的这个过程是员工体现个人价值的地方,也是最容易产生创造性行为的环节
OKR实施的基本流程
- 基本流程
- 制定→跟踪→评价→从KR中学习
- 建立KR打分机制
- 通过对KR打分传达指标要求、管理期望并促进持续学习
- 在整个季度中间随时保持对进度的评估
- 更应该关注对KR的评分和评级,而不是关注目标的完成情况
- 关于数量:开展2-5个OKR,每个Objectives可以2-4个KR
OKR的制定
制定的基本环节:创建→精炼→对齐→定稿→发布
- 创建:为1-3个Objectives起草1-3个很有挑战的KR
- 精炼:把OKR草案提交给整个团队,通过研讨会进行更新
- 对齐:识别依赖关系,联结并更新OKR
- 定稿:把OKR提交上级进行批准
- 发布:沟通并发布OKR
联结OKR
公司内部创建一组OKR的集合,并将其同最高层级的OKR对齐一致,从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。
联结的宗旨是:让团队/员工都能展示他们是如何影响公司的OKR的,通过这种方法调动员工主动参与的天性,培育出良好的自我管理能力和动机水平
- 大多数联结过程中应当是自下而上进行,主动同你的主管进行沟通和协商,更好的展示团队的贡献。而不是直接把上级的KR作为自己的Objective
垂直联结/对齐:通过让团队、部门或员工查阅上层团队的OKR,并回答「如何才能影响上层的OKR」,也就是如何促进自己和上层团队的共同成功
水平联结/对齐:同公司里的其他部门进行详细的沟通和交流,以找出实质性的依赖关系,然后确保双方都创建相关的OKR以反映这种依赖关系。
联结过程中的有效沟通:在这个沟通中需要确定哪些OKR是你的团队可以为之做出独特贡献的部分。在这个过程中你可以对任何明显联结不一致的地方提出疑问,告诉你的上司为什么他们会妨碍你的绩效表现。
关于绩效评估
不建议将OKR和绩效进行完全挂钩,通常的做法是将OKR的完成情况作为绩效标准中的一个参考项,而绩效应更关注发展与反馈
- 绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标
- OKR主要用来提升组织能力,激发员工实现最佳交付。将OKR和绩效评价挂钩,严重削弱了OKR的这一功能。
关于激励
将OKR与激励制度挂钩的分析
- 优势
- 更聚焦目标,更好的完成组织的目标
- 感知更公平,结果导向让员工感到多劳多得少劳少得的公平
- 激励制度更容易理解
- 劣势(奖励的惩罚)
- 员工制定目标的时候容易讨价还价,降低目标的实现难度
- 关注眼前利益而不采取对长期有益的行动
- 降低组织的创新性
关于内在动机
内在动机指的是要让员工热爱自己的工作,从而积极主动的去努力,而不是仅仅为了获得奖励和避免惩罚而被动的做事情。这与OKR的机制和初衷是吻合的。
关于KPI
KPI(key performance indicator):关键绩效指标
很多人定的计划总是完不成,干着干着就不知道怎么干下去了。
其实并不是这些人没有做事的愿景和动力,也不是没有毅力。而是没有一个方法去合理地制定目标,合理的细化难题。
尤其很多人制定计划,总是制定特别大,而非合理。兴冲冲的在年初写下一年读100本书,但到“怎么分配到每天的实际生活中去”这一议题,就变得很随意,且无法监控和执行。两周后发现一本书只开了个开头,这“100本书的计划”,随着沮丧的心情就再也不曾开始过。
这里推荐一个硅谷非常著名的制定目标的工作方法——OKR(Objectives and Key Results)目标和关键成果。是一套明确和跟踪目标,跟踪完成情况的管理工具和方法。
这套工具是最早是由英特尔任职的Andy Grove发明,最终流传到谷歌公司,并迅速成为Google文化的核心。
OKR的核心,即把总目标(Objective)细化到几个关键目标(Key Result),达成这几个小目标就一定会完成总目标。而当第一个小目标又问题的时候,就可以及时调整整体计划。而这几个关键目标也必须是是可衡量的。然后再不停的细化和拆分下一级的关键目标。在执行过程中仍然有计划不周之处,怎么办,那就不停调整即计划,执行,检查,处理来不断反思总结,提升效果。
就拿这个“一年XX本书的计划”来说吧,假设对象是学生,可以分为平时上学时,每个学期要看多少多少本书,暑期要看多少本书,寒假要看多少本。达成这几个关键目标,这个100本书一定可以完成。同时,当你发现完不成的时候,就要即使调整你的计划,并且发现计划中执行的问题。比如是时间挤不出,没把突发时间算进去,或者无故多看了两小时抖音,还是不同种类的书阅读速度不同,还是什么?
根据这些发现的问题,来调整,是要减少阅读数量,还是要调整生活中的各种习惯。在第一次统计,复盘,分析,调整策略以后,继续执行。如果再发现Key result不行,就再次复盘和调整。
除此以外,还有在选择关键结果的时候,必须要把控一条重要的原则,就是,必须可衡量。就好像我希望我这两年要挣更多钱,这可不就是一个特别空的结果了吗?必须具体到一年,再到一个月。然后再具体到要增加什么方法,是挣外快?还是向老板争取大项目,争取升职加薪?然后再用OKR继续具体化你的详细目标。